Online Baccarat: Winning Strategies and Tips | #casino Play Online

What leagues will be in EA FC 25? | #fc 25

Cuộc đấu tranh với chiến lược thường không phải là tại sao, như thế nào và cái gì.
Đó là ai.
Các nhà chiến lược có nhiều dạng khác nhau, mỗi dạng có một cách tiếp cận riêng để định hình tổ chức của mình. Một số có rất nhiều kiến ​​thức hoặc tràn đầy ý tưởng, trong khi những người khác lại thích gắn kết với nhóm của họ hoặc duy trì hiện trạng. Loại nào cộng hưởng với bạn?
Bài viết sâu sắc của Jeroen Kraaijenbrink xác định năm loại chiến lược gia khác nhau:
𝟭) 𝗧𝗵𝗲 𝗞𝗶𝗻𝗴 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Mạnh mẽ và độc lập, những nhà lãnh đạo này có tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức. Họ là những nhà tư tưởng có năng lực với cách tiếp cận hướng tới tương lai.
Điểm mạnh:
Họ có những ý tưởng mạnh mẽ, có căn cứ về hướng đi của tổ chức trong những năm tới và thường đưa ra những đánh giá chính xác.
Những điểm yếu:
Họ có thể mất liên lạc với phần còn lại của tổ chức, đặt ra những kỳ vọng cao có thể dẫn đến sự thất vọng giữa các thành viên trong nhóm.
𝟮) 𝗧𝗵𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗮𝗻𝘁 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Thích cách tiếp cận có sự tham gia hoặc dân chủ, những nhà chiến lược này coi trọng ý kiến ​​đóng góp của người khác hơn là tự mình xác định chiến lược.
Điểm mạnh:
Họ xuất sắc trong việc tạo ra sự hài hòa, gắn kết và cam kết, thúc đẩy chiến lược chung với ý thức sở hữu giữa các thành viên trong nhóm.
Những điểm yếu:
Việc họ miễn cưỡng chia sẻ tầm nhìn của mình có thể dẫn đến nhận thức về sự yếu đuối hoặc thiếu quyết đoán.
𝟯) 𝗧𝗵𝗲 𝗘𝗹𝗱𝗲𝗿 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Thông thường với hàng chục năm kinh nghiệm trong tổ chức, những nhà chiến lược này coi trọng tính liên tục và có thể ngần ngại đón nhận những phát triển mới.
Điểm mạnh:
Họ có ý thức sâu sắc về lịch sử và tính liên tục, tập trung vào thế mạnh hiện có của tổ chức hơn là chạy theo xu hướng.
Những điểm yếu:
Họ có thể phòng thủ và có thể mất liên lạc với những thay đổi bên trong và bên ngoài do quá chú trọng đến truyền thống.
𝟰) 𝗧𝗵𝗲 𝗣𝗿𝗶𝗻𝗰𝗲 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Nắm bắt sự thay đổi và đổi mới, những nhà chiến lược này là nguồn sáng tạo và nhiệt tình, không ngừng xác định các cơ hội để chuyển đổi.
Điểm mạnh:
Họ rất giỏi trong việc phát hiện những cơ hội mới và thúc đẩy người khác đổi mới.
Những điểm yếu:
Họ có thể thường xuyên thay đổi chiến lược mà không thực hiện chúng đầy đủ, dẫn đến thiếu sự theo dõi.
𝟱) 𝗧𝗵𝗲 𝗝𝗼𝗸𝗲𝗿 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Thiếu định hướng chiến lược rõ ràng, những cá nhân này gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định hoặc hành động, thường ưu tiên sự hài hước và sự nổi tiếng.
Điểm mạnh:
Những khuyết điểm của họ có thể truyền cảm hứng cho những người khác bước lên và đảm nhận vai trò lãnh đạo chiến lược.
Những điểm yếu:
Việc thiếu chiến lược rõ ràng và thực hiện không hiệu quả có thể cản trở sự tiến bộ của tổ chức.
Bạn là Vua, Người hầu, Trưởng lão, Hoàng tử hay Chiến lược gia Joker?
—-/$/—-
The struggle with strategy often isn't why, how and what.
It's who.
Strategists come in various forms, each with a unique approach to shaping their organisations. Some have a wealth of knowledge or brimming with ideas, while others prefer to engage their teams or maintain the status quo. Which type resonates with you?
Jeroen Kraaijenbrink's insightful article identifies five distinct types of strategists:
𝟭) 𝗧𝗵𝗲 𝗞𝗶𝗻𝗴 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Strong and independent, these leaders have a clear vision for their organisation's future. They are capable thinkers with a forward-looking approach.
Strengths:
They have strong, well-founded ideas about where to take their organisation in the coming years and are often correct in their assessments.
Weaknesses:
They can lose touch with the rest of the organisation, setting high expectations that may lead to frustration among team members.
𝟮) 𝗧𝗵𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗮𝗻𝘁 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Preferring a participative or democratic approach, these strategists value input from others rather than defining the strategy themselves.
Strengths:
They excel in creating harmony, engagement, and commitment, fostering a shared strategy with a sense of ownership among team members.
Weaknesses:
Their reluctance to share their own vision can lead to perceptions of weakness or indecisiveness.
𝟯) 𝗧𝗵𝗲 𝗘𝗹𝗱𝗲𝗿 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Often with decades of experience within the organisation, these strategists value continuity and may hesitate to embrace new developments.
Strengths:
They have a strong sense of history and continuity, focusing on the organisation's existing strengths rather than chasing trends.
Weaknesses:
They can be defensive and may lose touch with internal and external changes due to their emphasis on tradition.
𝟰) 𝗧𝗵𝗲 𝗣𝗿𝗶𝗻𝗰𝗲 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Embracing change and innovation, these strategists are a source of creativity and enthusiasm, constantly identifying opportunities for transformation.
Strengths:
They are adept at spotting new opportunities and motivating others to innovate.
Weaknesses:
They may frequently change strategies without fully implementing them, leading to a lack of follow-through.
𝟱) 𝗧𝗵𝗲 𝗝𝗼𝗸𝗲𝗿 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁
Lacking a clear strategic direction, these individuals struggle to make decisions or take action, often prioritising humour and popularity.
Strengths:
Their shortcomings may inspire others to step up and take on strategic leadership roles.
Weaknesses:
Their lack of a clear strategy and ineffective execution can hinder organisational progress.
Are you a King, a Servant, an Elder, a Prince, or a Joker Strategist?

Đây là cách huy động vốn cho công ty khởi nghiệp của bạn
Tỷ lệ kiểm tra từ a16z là <1%.
Tuy nhiên, trung bình có ~5 triệu doanh nghiệp được thành lập mỗi năm (chỉ riêng ở Mỹ!).
Các nhà đầu tư phải cực kỳ chọn lọc để chọn ra các ngoại lệ. Trong số nhiều lý do có khả năng bị từ chối, 2 lý do này xuất hiện nhiều lần:
𝗠𝗮𝗿𝗸𝗲𝘁 𝘀𝗶𝘇𝗲 𝗮𝗻𝗱 𝗴𝗿𝗼𝘄𝘁𝗵 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝘁𝗶𝗮𝗹
Các thị trường nhỏ, bão hòa hoặc trì trệ thường không có quy mô đầu tư mạo hiểm.
𝗡𝗼 𝗯𝗶𝗴 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺
Vấn đề được cho là có thể không tồn tại hoặc nó có thể không đáng để giải quyết.
Làm thế nào để đảm bảo vấn đề của bạn là rất lớn?
- Nhìn vào xu hướng lớn (đông đúc)
- Thực hiện nhiều nghiên cứu sơ cấp (phức tạp)
- Hoặc: Tập trung vào rủi ro toàn cầu
Ví dụ từ tuần này:
EvolutionaryScale huy động được 142 triệu đô la trong vòng hạt giống để xây dựng các mô hình AI có thể tạo ra các protein mới cho nghiên cứu khoa học (xem: các nút rủi ro sức khỏe).
Bạn muốn giải quyết rủi ro gì?
Tín dụng cho Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
—-/$/—-
Here's how to get your startup funded
The odds of a check from a16z are <1%.
Yet, on average, there are ~5 million businesses started every year (in the US alone!).
Investors have to be extremely selective to pick outliers. Among many potential rejection reasons, these 2 come up repeatedly:
𝗠𝗮𝗿𝗸𝗲𝘁 𝘀𝗶𝘇𝗲 𝗮𝗻𝗱 𝗴𝗿𝗼𝘄𝘁𝗵 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝘁𝗶𝗮𝗹
Small, saturated or stagnant markets usually don't offer venture scale.
𝗡𝗼 𝗯𝗶𝗴 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺
The presumed problem might not exist or it might not be worth solving.
How to make sure your problem is huge?
- Look at mega trends (crowded)
- Do a lot of primary research (complex)
- Or: Focus on global risks
Example from this week:
EvolutionaryScale raises $142M seed round to build AI models that can generate novel proteins for scientific research (see: health risk nodes).
What risk do you want to solve?
Credits to World Economic Forum.

Hành trình từ khởi nghiệp đến mở rộng quy mô không phải lúc nào cũng đơn giản. Tuy nhiên, sự tăng trưởng bùng nổ thường được coi là bí quyết thành công của các công ty khởi nghiệp...
Vấn đề là có quá nhiều công ty khởi nghiệp đầy triển vọng “tự phát triển cho đến chết”.
Đó là lúc mà phép ngoại suy xuất hiện - một giai đoạn quan trọng thường bị bỏ qua trong các giai đoạn tăng trưởng mạo hiểm.
Thông thường, doanh nghiệp hoạt động giữa hai phương thức:
// Chế độ thăm dò để tìm PMF
// Chế độ khai thác để tối ưu hóa mô hình kinh doanh nhằm tăng trưởng và lợi nhuận ổn định.
Tuy nhiên, phép ngoại suy là một giai đoạn riêng biệt thu hẹp khoảng cách giữa hai giai đoạn này.
Trong quá trình ngoại suy, bạn muốn đạt được hai mục tiêu:
// Xác nhận nhu cầu PMF
// Đạt PMF
Thể hiện thành công nhu cầu và lợi nhuận.
Các bước chính trong quá trình ngoại suy:
→ Đặt ra mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được
→ Xác định các giả định quan trọng và các yếu tố cần thiết cho tăng trưởng
→ Nhận diện và khắc phục những hạn chế trong mô hình kinh doanh
→ Lặp lại cho đến khi mọi vấn đề được giải quyết
Nhưng để thực sự thành công trong giai đoạn này, bạn phải xây dựng một đội ngũ thuận cả hai tay.
Luôn nhanh nhẹn - trong tổ chức, tìm kiếm những cơ hội đầy hứa hẹn và tiếp cận thị trường đang phát triển.
Chỉ khi đó bạn mới có thể đạt được sự tăng trưởng bền vững.
Nguồn: Harvard Business Review
—-/$/—-
The journey from startup to scale-up isn’t always straightforward. However, explosive growth is often seen as the secret to startup success...
The trouble is far too many promising startups 'grow themselves to death'.
That is where extrapolation comes in — a critical stage often overlooked in the venture growth stages.
Typically, businesses operate between two modes:
// Exploration mode to find PMF
// Exploitation mode to optimize business model for steady growth and profits.
However, extrapolation is a distinct stage bridging the gap between the two.
During extrapolation, you want to achieve two goals:
// Confirming PMF demand
// Achieving PMF
Successfully demonstrating demand and profitability.
Key steps in the extrapolation process:
→ Setting clear, achievable goals
→ Defining critical assumptions and factors needed for growth
→ Identifying and fixing limitations in the business model
→ Repeating until all issues are resolved
But to truly succeed in this stage, you must build an ambidextrous team.
Remain nimble — within the organization, in looking for promising opportunities, and in growing market reach.
Only then can you achieve sustainable growth.
Source: Harvard Business Review

Hiểu được vốn tâm lý là một trong những công cụ bí mật của những nhà lãnh đạo thành công. Một số nhà lãnh đạo vốn hiểu vốn tâm lý, không cần dùng hết các thuật ngữ, một số đã nghiên cứu để hiểu sâu hơn. Tự giáo dục về vốn tâm lý giúp chúng ta hiểu cách đưa cả tổ chức tiến lên phía trước.
Vốn tâm lý tích cực (PsyCap) là gì?
PsyCap vượt ra ngoài “những gì bạn biết” (vốn con người) và “những người bạn biết” (vốn xã hội). Nó nhấn mạnh “bạn là ai”, gói gọn bốn năng lực tâm lý chính:
◦ Sự tự tin (Tính tự tin vào năng lực): Niềm tin vào khả năng của một người để đảm nhận và thành công trong những nhiệm vụ đầy thử thách.
◦ Hy vọng: Sự kiên trì hướng tới mục tiêu và khả năng tìm ra con đường để đạt được chúng.
◦ Lạc quan: Cái nhìn tích cực hướng tới thành công và tương lai.
Khả năng phục hồi: Khả năng phục hồi sau những thất bại và nghịch cảnh.
Để phát triển PsyCap trong tổ chức của bạn, hãy tập trung vào một số chiến lược chính.
Đầu tiên, hãy khuyến khích và ăn mừng những chiến thắng nhỏ để xây dựng sự tự tin khi vượt qua những nhiệm vụ đầy thử thách. Khi nhân viên hoàn thành thành công các nhiệm vụ, đặc biệt là những nhiệm vụ mang tính thử thách, họ sẽ có được thông tin trực tiếp về khả năng của mình, điều này giúp củng cố sự tự tin của họ. Cách tiếp cận này giúp nhân viên nhận ra thành tích của họ và xây dựng nền tảng vững chắc để giải quyết những thách thức quan trọng hơn.
Thứ hai, sử dụng những tấm gương và người cố vấn để truyền cảm hứng và hướng dẫn nhân viên, thể hiện những hành vi và thái độ mong muốn thông qua việc làm mẫu. Đào tạo các nhà lãnh đạo sử dụng các kỹ năng huấn luyện và cố vấn là một trong những khoản đầu tư tốt nhất để thực hiện.
Thứ ba, nuôi dưỡng một môi trường hỗ trợ với sự củng cố tích cực, sử dụng sự thuyết phục xã hội để nâng cao niềm tin của nhân viên vào khả năng của họ. Tình bạn thân thiết và các mối quan hệ tích cực góp phần đáp ứng nhu cầu tâm lý.
Cuối cùng, hãy tăng cường sức khỏe và tinh thần để duy trì mức hiệu suất cao, vì sức khỏe sinh lý và tâm lý là rất quan trọng để duy trì năng suất và khả năng phục hồi.
—-/$/—-
Understanding psychological capital is one of the secret tools of successful leaders. Some leaders understand psychological capital inherently, without all the jargons, some have studied to understand it further. Educating ourselves on psychological capital helps us understand how to move a whole organization forward.
What is Positive Psychological Capital (PsyCap)?
PsyCap extends beyond "what you know" (human capital) and "who you know" (social capital). It emphasizes "who you are," encapsulating four key psychological capacities:
◦ Confidence (Self-efficacy): Belief in one’s abilities to take on and succeed in challenging tasks.
◦ Hope: Perseverance towards goals and the ability to find pathways to achieve them.
◦ Optimism: A positive outlook towards success and the future.
Resilience: The ability to bounce back from setbacks and adversity.
To develop PsyCap within your organization, focus on several key strategies.
Firstly, encourage and celebrate small wins to build confidence through challenging tasks. When employees successfully accomplish tasks, particularly those that are challenging, they gain direct information about their capabilities, which bolsters their confidence. This approach helps employees recognize their achievements and builds a strong foundation for tackling more significant challenges.
Secondly, use role models and mentors to inspire and guide employees, demonstrating the desired behaviors and attitudes through modeling. Training leaders to use coaching skills and mentorship skills is one of the best investments to make.
Thirdly, cultivate a supportive environment with positive reinforcement, using social persuasion to boost employees' belief in their abilities. Camaraderie and positive relations contribute to psychological needs.
Lastly, promote health and well-being to maintain high performance levels, as physiological and psychological wellness are critical for sustaining productivity and resilience.

Bạn có biết điểm bán hàng độc đáo của mình hoặc lý do khách hàng mua hàng không? Bạn nên. Biết cách bạn so sánh với đối thủ và nổi bật là điều cần thiết để định vị vững chắc.
Định vị là điều cần thiết cho mọi sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng có thể lựa chọn. Nó có nghĩa là xác định những đặc điểm có giá trị mà sản phẩm của bạn có so với các lựa chọn thay thế chính.
Không có định vị, khách hàng không có lý do gì để mua hàng của bạn. Suy cho cùng, nếu bạn không nổi bật về mặt tích cực thì tại sao họ lại mua hàng của bạn?
Có nhiều cách tiếp cận để định vị, trong đó Khuôn khổ 5 lực lượng và Chiến lược chung của Michael Porter là nổi tiếng nhất. Mặc dù cách tiếp cận của Porter giúp tìm ra vị trí của bạn có thể hoặc nên là gì, nhưng có rất ít thông tin về CÁCH thực hiện điều đó.
Đây chính là lúc mà cách tiếp cận định vị của April Dunford phát huy tác dụng. Trong cuốn sách “Rõ ràng là tuyệt vời”, cô ấy đã đưa ra một cách tiếp cận thực tế, gồm năm cộng một thành phần để định vị. Các thành phần là:
1. Các lựa chọn thay thế cạnh tranh
Nếu bạn không tồn tại, khách hàng sẽ sử dụng cái gì?
2. Thuộc tính duy nhất
Bạn có những tính năng/thuộc tính nào mà các lựa chọn thay thế không có?
3. Giá trị
Các thuộc tính mang lại giá trị gì cho khách hàng?
4. Khách hàng quan tâm
Ai quan tâm nhiều đến giá trị đó?
5. Tiếp thị bạn thắng
Bối cảnh nào làm cho giá trị trở nên rõ ràng đối với các phân khúc mục tiêu của bạn?
6. Xu hướng liên quan (Tiền thưởng)
Xu hướng nào khiến sản phẩm của bạn phù hợp hiện nay?
Có một vài điều tôi thích về cách tiếp cận của Dunford:
👉 Nó không bắt đầu bằng việc phân tích kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng và thậm chí không bắt đầu từ sản phẩm hoặc thị trường.
👉 Nó bắt đầu từ việc khách hàng hiện đang đáp ứng nhu cầu của họ như thế nào. Dù vấn đề là gì, khách hàng luôn có giải pháp nào đó (nếu không vấn đề sẽ không thành vấn đề mà họ cần giải pháp…).
👉 Nó chỉ chuyển sang danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ trong thành phần 5. Điều này có nghĩa là việc chọn thứ bạn gọi là sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ diễn ra sau khi thiết lập các thuộc tính độc đáo và giá trị gia tăng của nó.
👉 Giúp đưa xu hướng hiện tại vào đúng nơi. Không phải ngay từ đầu, điều này chỉ dẫn đến việc theo đuổi những lời quảng cáo cường điệu mà là một cách để nâng cao mức độ phù hợp của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với khách hàng ngay bây giờ.
Mặc dù có vẻ đơn giản nhưng điều này khiến nó trở thành một trong những cách tiếp cận thông minh hơn để định vị hiện có.
Đã đến lúc xem xét vị trí của bạn. Bạn có sử dụng tất cả sáu thành phần và sử dụng chúng theo đúng thứ tự và cách thức không?
—-/$/—-
Do you know your unique selling point or your customer’s reason to buy? You should. Knowing how you compare to the competition and stand out is essential for strong positioning.
Positioning is essential for every product and service for which the customers have an alternative. It means identifying which valuable characteristics your offerings have compared to the main alternatives.
Without positioning, customers have no reason to buy from you. After all, if you don’t stand out positively in any way, why would they buy from you?
There are many approaches to positioning, Michael Porter’s Five Forces Framework and Generic Strategies being the most famous of them. While Porter’s approach helps finding out WHAT your positioning could or should be, there is little information as to HOW to do it.
This is where April Dunford’s approach to positioning comes in. In her book, “Obviously Awesome” she lays out a practical, five-plus-one-component approach to positioning. The components are:
1. Competitive Alternatives
If you didn’t exist, what would customers use?
2. Unique Attributes
What features/attributes do you have that alternatives do not?
3. Value
What value do the attributes enable for customers?
4. Customers that Care
Who cares a lot about that value?
5. Market you Win
What context makes the value obvious to your target segments?
6. Relevant Trends (Bonus)
What trends make your product relevant right now?
There’s a couple of things I like about Dunford’s approach:
👉 It doesn’t start with thoroughly analyzing the customer’s needs and not even start with the product or market.
👉 It starts with how customers currently fulfill their needs. Whatever the problem, customers have some solution right now (otherwise the problem wouldn’t be a problem they would need a solution for…).
👉 It only moves to the product or service category in component 5. This means that picking what you call the product or service comes after establishing its unique and value-adding attributes.
👉 It helps bringing in current trends at the right place. Not at the start, which would merely lead to chasing hypes, but as a way to enhance the product or service’s relevance for the customer right now.
While seemingly simple, this makes it one of the more intelligent approaches to positioning out there.
Time to look at your positioning. Do you use all six components, and do you use them in the right order and way?

𝐎𝐧𝐥𝐲 𝟏 𝐢𝐧 𝟔 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐧𝐢𝐞𝐬 𝐨𝐧 𝐭𝐡𝐞 𝐨𝐫𝐢𝐠𝐢𝐧𝐚𝐥 𝐅𝐨𝐫𝐭𝐮𝐧𝐞 𝟓𝟎𝟎 𝐥𝐢𝐬𝐭 𝐚𝐫𝐞 𝐬𝐭𝐢𝐥𝐥 𝐨𝐧 𝐭𝐡𝐞 𝐥𝐢𝐬𝐭 𝐭𝐨𝐝𝐚𝐲.
Nhóm của tôi và tôi(ILya Strebulaev) nghiên cứu hành trình của các công ty trong danh sách Fortune 500 đầu tiên vào năm 1955. Chúng tôi đã tìm thấy một số câu chuyện hấp dẫn về sự sống còn và thích nghi, cũng như nhiều ví dụ về những gì chúng tôi gọi với Alex Đặng là Tư duy mạo hiểm. Tư duy mạo hiểm có thể là một trong những bí mật giúp công ty tồn tại lâu dài?
• Chỉ 17% công ty (hoặc 1 trong 6) còn tồn tại trong danh sách kể từ năm 1955. Nhiều công ty trong số đó, chẳng hạn như AT&T, The Coca-Cola Company và ExxonMobil, vẫn là một phần trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta.
• Trên 70% doanh nghiệp phá sản, giải thể hoặc mua lại. Hãy nghĩ đến Công ty Eastman Kodak, American Viscose hoặc Pullman. Số còn lại không còn đủ lớn để lọt vào top 500.
• Ai đã thế chỗ của họ? Nhiều người mới đến là các công ty được hỗ trợ bởi quỹ mạo hiểm như Amazon, Apple, Microsoft hoặc NVIDIA. Họ đã đẩy các tổ chức truyền thống ra khỏi bệ đỡ của mình với tốc độ ngày càng nhanh và đáng sợ.
• Yếu tố nào đã giúp một số nhà vô địch F500 không chỉ tồn tại trong 70 năm qua mà thậm chí còn phát triển mạnh mẽ? Các ví dụ như 3M, Johnson & Johnson và John Deere cho thấy rằng trong số những yếu tố đóng góp chính là khả năng thích ứng, đổi mới và chấp nhận rủi ro có tính toán.
• Sản phẩm nổi tiếng nhất của 3M là gì? Đúng vậy, ghi chú Post-It khởi đầu là một thất bại. Công ty đang tìm kiếm một loại chất kết dính chắc chắn và đây không phải là loại chất kết dính phù hợp. Nhưng sau đó, một trong những nhà phát triển đã tình cờ phát hiện ra một cách sử dụng hoàn toàn khác của sản phẩm. Nhà phát minh tờ giấy ghi chú Post-it đã từng nói: “Sáng tạo là một trò chơi với những con số. Bạn phải trải qua 5.000 ý tưởng thô để tìm được một doanh nghiệp thành công
• John Deere bắt đầu với một ý tưởng đơn giản: chế tạo một chiếc máy cày tốt hơn để xới đất ở vùng Trung Tây lầy lội. Ngày nay, John Deere đang mua lại các công ty như BlueRiver và đầu tư vào công nghệ có thể lái máy kéo tự động hoặc sử dụng thị giác máy tính để cải thiện việc tỉa thưa rau diếp.
• Johnson & Johnson, một gã khổng lồ về khoa học đời sống trong một ngành vốn thường bí mật, đã mở cửa cho những người bên ngoài tổ chức. J&J đã tung ra mô phỏng JLABS, giúp tạo ra hàng trăm công ty mới và hàng tỷ USD trong các giao dịch và quan hệ đối tác. Liệu một số trong số họ có giúp J&J duy trì vị trí của mình trên F 500 vào năm 2055 không?
Chúng tôi kể câu chuyện về những công ty này và nhiều công ty khác trong cuốn sách Tư duy mạo hiểm. Thành công liên tục của họ không phải là một sự kiện ngẫu nhiên hay may mắn. Các công ty có đầu óc mạo hiểm khám phá những cơ hội mới trên quy mô lớn, xây dựng các mô hình đổi mới đã được thiết lập và tạo ra các động cơ tăng trưởng mới một cách có hệ thống. Chúng tôi giải thích lý do tại sao các tính năng của Tư duy mạo hiểm lại quan trọng để duy trì (hoặc lọt vào!) danh sách F500 và đảm bảo tuổi thọ của công ty.
Chỉ có 49 công ty lọt vào danh sách Fortune 500 trong suốt 70 năm qua. Bí mật của họ là gì? Theo Fortune, trích dẫn cuốn “Xây dựng để trường tồn của Collins và Porras” chiến lược này rất đơn giản: “Bảo tồn cốt lõi và kích thích sự tiến bộ”. 🏛️💡
Khi hầu hết các công ty Fortune 500 ban đầu đã bị loại khỏi danh sách, điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng khác: "Ai đã thay thế họ?" Nhiều người trong số những người mới đến là các công ty được hỗ trợ bởi quỹ mạo hiểm nổi tiếng với sự ưa thích rủi ro. Hãy nghĩ đến Amazon, Apple, Microsoft hoặc NVIDIA. Họ đã đẩy các tổ chức truyền thống ra khỏi bệ đỡ của họ 📈🚀
Khả năng thích ứng, tìm kiếm động cơ tăng trưởng mới và chấp nhận rủi ro có tính toán là rất quan trọng. Chúng tôi đã viết về nó trong bài đăng với Ilya Strebulaev và tất nhiên là trong cuốn sách của chúng tôi. Trong “Tư duy quỹ mạo hiểm” , về cơ bản chúng tôi ủng hộ việc "kích thích tiến bộ để bảo tồn cốt lõi"!
https://fortune.com/.../compan....ies-on-every-fortune
—-/$/—-
𝐎𝐧𝐥𝐲 𝟏 𝐢𝐧 𝟔 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐧𝐢𝐞𝐬 𝐨𝐧 𝐭𝐡𝐞 𝐨𝐫𝐢𝐠𝐢𝐧𝐚𝐥 𝐅𝐨𝐫𝐭𝐮𝐧𝐞 𝟓𝟎𝟎 𝐥𝐢𝐬𝐭 𝐚𝐫𝐞 𝐬𝐭𝐢𝐥𝐥 𝐨𝐧 𝐭𝐡𝐞 𝐥𝐢𝐬𝐭 𝐭𝐨𝐝𝐚𝐲.
My team and I researched the journey of the companies from the original Fortune 500 list back in 1955. We found some fascinating stories of survival and adaptation, and many examples of what we call with Alex Dang the Venture Mindset. Could the Venture Mindset be one of secrets of their corporate longevity?
• Only 17% of companies (or 1 in 6) have survived on the list from 1955. Many of them, such as AT&T, The Coca-Cola Company, and ExxonMobil, are still a part of our daily lives.
• Over 70% of companies went bankrupt, were liquidated, or were acquired. Think of Eastman Kodak Company, American Viscose, or Pullman. The remainder are no longer big enough to make the top 500.
• Who took their places? Many of the newcomers were venture-backed companies like Amazon, Apple, Microsoft, or NVIDIA. They have pushed traditional organizations off their pedestal at a frightening and increasing pace.
• What the factors have enabled some F500 champions not just to survive the last 70 years, but even to thrive? Examples such as 3M, Johnson & Johnson, and John Deere show that among the major contributors are adaptability, innovation, and calculated risk-taking.
• What is the most well-known product of 3M? That’s right, Post-It notes which started out as a failure The company was searching for a strong adhesive and this wasn’t the right one. But then one of the developers stumbled upon a totally different use for the product. The Post-it note inventor once said, “Innovation is a numbers game. You have to go through 5,000 raw ideas to find one successful business
• John Deere began with a simple idea: build a better plow to till mucky Midwestern soil. Today, John Deere is acquiring companies like BlueRiver and investing in tech that can drive a tractor autonomously or use computer vision to improve lettuce thinning.
• Johnson & Johnson, a life science giant in a typically secretive industry, opened its doors to people outside the organization. J&J launched the JLABS imitative, which helped to create hundreds new companies and billions in deals and partnerships. Will some of them help J&J maintain its spot on the F 500 in 2055?
We tell the stories of these and many other companies in our book The Venture Mindset. Their continued success is not a random event or luck. Venture-minded companies explore new opportunities at scale, build established patterns of innovation, and systematically create new growth engines. We explain why the features of the Venture Mindset are critical to staying on (or getting onto!) the F500 list and ensuring corporate longevity.
Only 49 companies have been on the Fortune 500 for all 70 years. What's their secret? According to Fortune, which cites Collins and Porras' Built to Last', the strategy is simple: “Preserve the core and stimulate progress.” 🏛️💡
As most of the original Fortune 500 companies have fallen off the list, it begs another crucial question: "Who took their places?" Many of the newcomers are venture-backed companies known for their appetite for risk. Think of Amazon, Apple, Microsoft, or NVIDIA. They have pushed traditional organizations off their pedestal 📈🚀
Adaptability, finding new growth engines, and calculated risk-taking are crucial. We wrote about it in the post with Ilya Strebulaev and of course in our book. In THE VENTURE MINDSET we essentially advocate for "stimulating progress to preserve the core"!

Hướng dẫn các vòng cấp vốn khởi nghiệp
Dưới đây là hướng dẫn về các giai đoạn cấp vốn khác nhau và những gì bạn, với tư cách là người sáng lập, cần chứng minh cho từng giai đoạn.
Bạn có đồng ý không?
Cảm ơn Majd A. vì đã kết hợp điều này lại với nhau
—-/$/—-
Startup Funding Round Guide
Here is a guide to the different funding stages and what you, as a founder, need to demonstrate for each.
Do you agree?
Thanks to Majd A. for putting this together
#r2ceo

Sự trượt dốc về quy mô thị trường thường không đạt mục tiêu do cách tiếp cận được tiêu chuẩn hóa bằng cách huấn luyện quảng cáo chiêu hàng. Mẫu này bắt buộc phải đưa TAM, SAM và SOM vào ba bong bóng.
Bạn có thể tìm thấy những mẫu như vậy trên internet. 👀
Ở mọi nơi, tôi đều thấy doanh nhân đó tuyên bố “TAM toàn cầu của chúng tôi là $X B, nhưng chúng tôi sẽ bắt đầu ở một phần nhất định nơi SAM của chúng tôi là $Y B. Và chúng tôi dự đoán rằng SOM của chúng tôi là $Z B”
Rõ ràng là tại sao các doanh nhân lại cố gắng tăng quy mô thị trường của họ. Họ được biết rằng VC chỉ quan tâm đến kỳ lân và vì vậy họ cho rằng cách tốt nhất để trở thành kỳ lân là tấn công vào thị trường lớn nhất.
Người ta cho rằng việc giành được 2% của một thị trường rất lớn sẽ dễ dàng hơn việc giành được 20% của một thị trường nhỏ hơn. Vì vậy, họ tìm kiếm dữ liệu thị trường cho phép họ tuyên bố rằng TAM của họ là 56 tỷ đô la, hoặc 256 tỷ đô la, hoặc thậm chí cao hơn, 2,5 nghìn tỷ đô la.
Khi slide này xuất hiện, hầu hết các nhà đầu tư đều cười khúc khích.
Các nhà đầu tư thường không tin tưởng vào quy mô thị trường.
Chúng tôi vẫn có thể hỏi những người sáng lập thị trường mục tiêu của họ lớn đến mức nào, nhưng vấn đề là phải xem 'những người sáng lập nghĩ như thế nào về phân khúc chứ không phải đánh giá công ty khởi nghiệp dựa trên mức độ họ nghĩ.' 💡
Các nhà đầu tư hiểu biết thích các công ty khởi nghiệp theo đuổi một thị trường chưa tồn tại. Tốt hơn là tạo ra thị trường hơn là cố gắng đánh bại các đối thủ cạnh tranh đã có uy tín.
Thay vì tuyên bố rằng bạn có thể phá vỡ thị trường hiện tại, điều phù hợp và hấp dẫn hơn là cách bạn trả lời các câu hỏi như: 👇
1. Khách hàng mục tiêu của bạn là ai?
2. Bạn sẽ tiếp cận họ bằng cách nào?
3. Bạn có thể tiếp cận được bao nhiêu người?
4. Bạn sẽ chuyển đổi chúng như thế nào?
5. Bạn có thể chuyển đổi bao nhiêu?
6. Bạn sẽ tiếp nhận họ bằng cách nào?
7. Chi phí đó là bao nhiêu?
8. Giá trị của một khách hàng là gì?
9. Bạn sẽ có được bao nhiêu khách hàng trong năm nay, năm sau, năm sau?
Hầu hết các nhà đầu tư muốn nhìn thấy cơ hội thị trường chứ không phải quy mô thị trường. Họ cần thấy rằng bạn hiểu nhiều hơn về cách tiếp cận và làm quen với khách hàng của mình.
Những người sáng lập nên xây dựng một mô hình từ dưới lên để thể hiện cách bạn sẽ xây dựng một khách hàng lớn, có lợi nhuận, theo từng khách hàng. Đừng gợi ý rằng trọng tâm của bạn là giành được thị phần trong một thị trường lớn.
🙆‍♀️ Chúng tôi đã nghe một số ý kiến ​​thuyết phục về công nghệ thiết bị đeo dành cho chó. Họ tuyên bố - chỉ riêng ở Mỹ đã có 90 triệu con chó - với mức đăng ký 9,95 đô la một tháng, đó là thị trường 10 tỷ đô la!
Nhưng sự thật là chỉ có 20 triệu hay 200 triệu con chó cũng không thành vấn đề. Điều quan trọng là doanh nhân có thể thuyết phục được bao nhiêu người nuôi chó, từng người một, đăng ký dịch vụ này.
Xác định chính xác mục tiêu của bạn, chẳng hạn như "các chuyên gia thành thị, 25-35, kiếm được hơn 80.000 USD, người dùng Instagram tích cực và người nuôi chó".
Doanh nhân nên ngừng trình bày slide quy mô thị trường điển hình. Thay vào đó, họ nên cho các nhà đầu tư thấy rằng họ hiểu rõ cơ hội thị trường theo từng khách hàng.
—-/$/—-
Market size slide often misses the mark due to a standardized approach by pitch coaching. This template mandates the inclusion of TAM, SAM, and SOM in three bubbles.
You can find such templates all over the internet. 👀
Everywhere I found that entrepreneur claims “Our global TAM is $X B, but we are going to start in a certain part where our SAM is $Y B. And we project that our SOM is $Z B”
It’s clear why entrepreneurs try to pump up their market size. They’ve been told that VC only interested in unicorns, and so they assume that the best way to become a unicorn is to go for the largest market.
The thinking is that it's easier to get 2% of a very large market than it is to get 20% of a smaller market. So, they search for market data that allow them to claim that their TAM is $56B, or $256B, or even better, $2.5T.
When this slide appears, most investors chuckle.
Investors generally don’t give any credence to the market size.
We may still ask founders how big their target market is, but the point is to see 'how founders think about segmentation, not to rate the startup based on how big they think.' 💡
Savvy investors prefer startups go after a market that doesn't yet exist. Better to create the market than try to unseat established competitors.
Rather than claiming that you can disrupt a existing market, what’s more relevant and compelling is how you answer questions such as: 👇
1. Who are your target customers?
2. How will you reach them?
3. How many can you reach?
4. How will you convert them?
5. How many can you convert?
6. How will you onboard them?
7. How much will that cost?
8. What is a customer worth?
9. How many customers will you acquire this year,Next year,The year after?
Most investors want to see market opportunity, not market size. They need to see that you understand more about your approach of reaching & onboard customers.
Founders should build a bottom-up model that demonstrates how you will build a big, profitable, customer by customer business. Don’t suggest that your focus is on acquiring market share in a large market.
🙆‍♀️ We’ve heard several pitch on wearable technologies for dogs. They claim - there are 90M dogs in the US alone — at $9.95 a month subscription, that’s a $10B market!
But truth is It doesn’t matter if there are only 20M or 200M dogs. What matters is how many dog owners the entrepreneur can convince, one by one, to sign up for this service.
Define your target precisely, like "urban professionals, 25-35, earning $80,000+, active Instagram users, and dog owners."
Entrepreneur should stop pitching the typical market-size slide. Instead, they should show investors that they understand the market opportunity customer by customer.
#r2ceo