Seed VC đưa ra quyết định đầu tư như thế nào?
Trong khi đưa ra quyết định đầu tư, về cơ bản, các quỹ đầu tư mạo hiểm tự hỏi mình ba câu hỏi lớn xoay quanh người sáng lập, thị trường mục tiêu và sự phù hợp với thị trường của người sáng lập.
1. Đây có phải là một nhà sáng lập tuyệt vời?
2. Đây có phải là thị trường tôi muốn đầu tư không? Điều này kết hợp cả tiềm năng quy mô tổng thể của cơ hội và sức hấp dẫn của chính thị trường.
3. Thị trường sáng lập có phù hợp không? Đây có phải là một ý tưởng xác thực và năng lực của đội ngũ sáng lập có phù hợp với nhu cầu của thị trường trong giai đoạn đầu kinh doanh không?
Nếu các câu trả lời được đáp ứng, các nhà đầu tư sẽ sử dụng một khuôn khổ để đi sâu hơn vào việc đánh giá cơ hội, như:
Nếu 1=có (người sáng lập giỏi), 2=không (thị trường kém): Nói chung là hoài nghi, nhưng cởi mở nếu người sáng lập là người đặc biệt. Thị trường có xu hướng thắng, nhưng một nhà sáng lập thực sự xuất sắc có thể thuyết phục bạn rằng thị trường vẫn khả thi.
Nếu 1=có, 2=có (thị trường tốt), 3=không (người sáng lập kém/phù hợp với thị trường): Khó đầu tư trước sản phẩm nếu không có bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm/thị trường. Sự phù hợp của người sáng lập/thị trường là rất quan trọng ngay từ đầu, nhưng các số liệu ban đầu đặc biệt có thể giảm thiểu rủi ro.
Nếu 1=CÓ CÓ CÓ (người sáng lập đặc biệt): Một trường hợp ngoại lệ hiếm hoi khi bạn có thể ủng hộ người sáng lập bất kể mức độ hấp dẫn của thị trường. Đánh giá lại đánh giá thị trường của bạn nếu một nhà sáng lập xuất sắc nhìn thấy cơ hội.
Nếu 1=Có, 2=có, 3=có (người sáng lập giỏi, thị trường và phù hợp): Hãy cân nhắc nghiêm túc việc đầu tư trước khi ra mắt khi tất cả các yếu tố đều thuận lợi.
Nếu 1=Không (người sáng lập không ấn tượng), 2=có, 3=có: Cần bằng chứng về sự phù hợp hoặc sức hút của sản phẩm/thị trường. Khó có thể hào hứng nếu không có niềm tin vào những người sáng lập, nhưng hãy luôn cởi mở vì ấn tượng đầu tiên có thể gây hiểu lầm. Vấn đề về tính toàn vẹn là điều không thể tránh khỏi.
Với tư cách là người sáng lập, việc hiểu rõ khuôn khổ quyết định của VC sẽ giúp bạn biết những điều cần tập trung vào khi đưa ra ý tưởng.
Bạn nghĩ gì về khuôn khổ này?
—-/$/—-
How a Seed VC Makes Investment Decisions?
While making investment decisions, VCs basically ask themselves three big questions, that revolves around founder, the target market & founder-market fit.
1. Is this an awesome founder?
2. Is this a market I want to have an investment in? This incorporates both the total size potential of the opportunity and the attractiveness of the market itself.
3. Is there strong founder market fit? Is this an authentic idea, and does the capability of the founding team map well towards the needs of the market in the early stages of the business?
If the answers check out, investors use a framework to dive deeper into gauging the opportunity, like:
If 1=yes (good founder), 2=no (poor market): Generally skeptical, but open-minded if the founder is exceptional. Markets tend to win, but a truly extraordinary founder could convince you the market is viable.
If 1=yes, 2=yes (good market), 3=no (poor founder/market fit): Difficult to invest pre-product without evidence of product/market fit. Founder/market fit is crucial early on, but exceptional early metrics can mitigate the risk.
If 1=YES YES YES (extraordinary founder): A rare exception where you might back the founder regardless of market attractiveness. Reevaluate your market assessment if an exceptional founder sees opportunity.
If 1=Yes, 2=yes, 3=yes (good founder, market, and fit): Seriously consider investing pre-launch when all factors align favorably.
If 1=No (unimpressive founder), 2=yes, 3=yes: Need evidence of product/market fit or traction. Hard to get excited without belief in the founders, but stay open-minded as first impressions can be misleading. Integrity issues are a no-go.
As a founder, understanding VC decision framework, will help you on what things to focus on while pitching an idea.
What do you think about this framework?
#r2ceo

99% mọi người đưa ra quyết định dựa trên trực giác.
Các CEO của Fortune 500 sử dụng một khuôn khổ đã được chứng minh.
Nó được gọi là Vòng lặp OODA:
1. Quan sát - Thu thập dữ liệu và thông tin
2. Định hướng - Đặt nó vào bối cảnh và phân tích
3. Quyết định – Chọn cách hành động dứt khoát
4. Act – Thực thi nhanh chóng
Lặp lại.
Tốc độ lặp lại đánh bại chất lượng của quyết định.
Chủ nghĩa hoàn hảo là kẻ thù.
Sự tê liệt trong phân tích giết chết các công ty.
Các CEO tối ưu hóa tốc độ hơn là độ chính xác.
Họ thu thập thông tin, phân tích vừa đủ, quyết định nhanh chóng, hành động ngay lập tức.
Hơn và hơn nữa.
Vòng lặp OODA nhanh chóng là chìa khóa để luôn dẫn đầu.
Bắt đầu chậm.
Sau đó tăng tốc dần dần.
Ai giật nhanh nhất sẽ thắng.
Chris Tottman
—-/$/—-
99% of people make decisions based on gut feel.
Fortune 500 CEOs use a proven framework.
It's called the OODA Loop:
1. Observe - Gather data and intel
2. Orient - Put it in context and analyze
3. Decide - Choose a decisive course of action
4. Act - Execute rapidly
Repeat.
Speed of iteration beats quality of decision.
Perfectionism is the enemy.
Analysis paralysis kills companies.
CEOs optimize for velocity over precision.
They collect intel, analyze just enough, decide quickly, act immediately.
Over and over.
Rapid OODA Loops are the key to staying ahead.
Start slow.
Then gradually speed it up.
Whoever loops fastest wins.
Chris Tottman
#r2ceo

OKR Vs. KPI
Làm thế nào về cả hai? 👇
Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao một số sáng kiến ​​lại phát triển mạnh mẽ trong khi những sáng kiến ​​khác lại thất bại?
Nó thường tập trung vào các công cụ bạn sử dụng.
---> OKRs (Mục tiêu và kết quả chính)
Một khuôn khổ chiến lược để thiết lập và đạt được các mục tiêu đầy tham vọng.
Mục tiêu xác định những gì bạn muốn đạt được, trong khi Kết quả then chốt đo lường tiến độ hướng tới những mục tiêu đó.
---> KPI (Chỉ số hiệu suất chính):
Các số liệu đo lường hiệu suất của các mục tiêu kinh doanh chính.
Họ cung cấp những hiểu biết sâu sắc về mức độ hiệu quả của một tổ chức trong việc đạt được mục tiêu của mình.
Khám phá các sắc thái:
---> OKRs: Hướng tới mục tiêu cao hơn và vượt qua các ranh giới. Họ thúc đẩy sự đổi mới, sự tập trung và sự liên kết giữa các nhóm.
---> KPI: Theo dõi các số liệu quan trọng. Chúng cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu suất và giúp thúc đẩy việc đưa ra quyết định sáng suốt.
Cả OKR và KPI đều đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thành công của tổ chức:
➟ Đặt mục tiêu táo bạo.
➟ Theo dõi kết quả chính.
➟ Phân tích các chỉ số hiệu suất chính.
➟ Lặp lại và cải tiến.
Bằng cách khai thác sức mạnh của OKR và KPI, bạn có thể lèo lái tổ chức của mình hướng tới những thành tựu cao hơn.
—-/$/—-
OKRs Vs. KPIs
How about both? 👇
Ever wonder why some initiatives flourish while others flounder?
It often boils down to the tools you use.
---> OKRs (Objectives and Key Results)
A strategic framework for setting and achieving ambitious goals.
Objectives define what you want to accomplish, while Key Results measure progress towards those objectives.
---> KPIs (Key Performance Indicators):
Metrics that quantify the performance of key business objectives.
They provide insights into how effectively an organization is achieving its goals.
Explore the nuances:
---> OKRs: Aiming high and pushing boundaries. They foster innovation, focus, and alignment across teams.
---> KPIs: Keeping tabs on critical metrics. They offer a snapshot of performance and help drive informed decision-making.
Both OKRs and KPIs play vital roles in driving organizational success:
➟ Set bold Objectives.
➟ Track Key Results.
➟ Analyze Key Performance Indicators.
➟ Iterate and Improve.
By harnessing the power of OKRs and KPIs, you can steer your organization towards greater heights of achievement.
#r2ceo

Tôi thường nhận được hai câu hỏi. Chiến lược của tôi nên độc đáo đến mức nào? Và không phải chỉ đơn giản sao chép những gì người khác làm cũng là một chiến lược hợp lý sao? Năm cấp độ độc đáo sẽ giúp trả lời những câu hỏi này.
Không có chiến lược nào là duy nhất 100%. Bạn luôn có những điểm tương đồng với người khác, ngay cả trong ngành của bạn.
Không có chiến lược nào giống nhau 100%. Chỉ cần tên và địa điểm của công ty bạn đã khiến bạn trở nên khác biệt.
Phần thú vị nằm ở giữa hai thái cực này. Bạn nên độc đáo đến mức nào? Không có câu trả lời đơn giản cho câu hỏi này, nhưng rõ ràng việc tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh chính là chìa khóa.
Đây là lý do tại sao định nghĩa chiến lược của tôi là “cách thức ĐỘC ĐÁO để tạo ra giá trị bền vững của một tổ chức”. Ngoài ra, đối với một người có ảnh hưởng như Michael Porter, sự khác biệt chính là trọng tâm của chiến lược.
Tại sao? Bởi vì bạn cần cho khách hàng một lý do để mua hàng của bạn. Rốt cuộc, nếu bạn giống hệt những người khác, tại sao họ lại tìm đến bạn?
Bạn có thể rất độc đáo. Nếu bạn phá vỡ một thị trường hoặc tạo ra một thị trường mới, bạn là một trong số ít và theo định nghĩa là duy nhất.
Nhưng sự độc đáo cũng có thể rất tinh tế: giá thấp hơn một chút, màu sắc hoặc kích cỡ khác, cảm giác thương hiệu khác, v.v.
Để đánh giá mức độ độc đáo của tổ chức của bạn hoặc các sản phẩm và dịch vụ của nó, sẽ rất hữu ích khi nghĩ đến năm cấp độ độc đáo sau:
Cấp độ 1. Duy nhất đối với TỔ CHỨC: Đây là sự độc đáo tưởng tượng. Nó mang lại cảm giác độc đáo nhưng chỉ vì nó mới đối với tổ chức của bạn. Bạn không nên tập trung vào mức độ độc đáo đầu tiên này.
Cấp độ 2. Duy nhất cho KHU VỰC: Đây là tính độc đáo của địa phương. Những người khác ở các khu vực khác có thể làm giống hệt bạn, nhưng điều đó không quan trọng lắm nếu bạn tập trung vào một khu vực cụ thể (và khu vực của họ thì không!).
Cấp độ 3. Duy nhất đối với THỊ TRƯỜNG: Đây là tính duy nhất của phân khúc. Bạn tập trung vào một phần cụ thể của thị trường mà sản phẩm của bạn là duy nhất. Việc các dịch vụ tương tự ở các phân khúc hoặc thị trường khác có tồn tại hay không sẽ ít phù hợp hơn với bạn.
Cấp độ 4. Duy nhất cho NGÀNH: Đây là tính duy nhất của ngành. Giải pháp của bạn nổi bật trong ngành và trên khắp các thị trường, mặc dù giải pháp đó có thể đã tồn tại được một thời gian ở các ngành khác.
Cấp độ 5. Độc nhất trên THẾ GIỚI: Đây là tính độc nhất toàn cầu. Bạn đang cung cấp một giải pháp độc đáo, duy nhất trên thế giới hoặc nổi bật so với bất kỳ giải pháp nào khác trên thế giới.
Một là không tốt hơn so với người khác. Tất cả phụ thuộc vào tham vọng và phạm vi của bạn. Nếu bạn muốn trở thành một nhà đổi mới mang tính đột phá toàn cầu, Cấp độ 5 chính là điều bạn cần. Nếu bạn là người chơi địa phương và muốn ở lại, thì Cấp 2 có thể là đủ. Tuy nhiên, đừng bao giờ rơi vào bẫy của Cấp độ 1.
Tổ chức của bạn có Mức độ độc đáo nào? Và nó nên có cấp độ nào?
—-/$/—-
I often get two questions. How unique should my strategy be? And, isn’t simply replicating what others do a valid strategy either? The Five Levels of Uniqueness will help answer these questions.
No strategy is 100% unique. You always have similarities with others, even in your own industry.
No strategy is 100% identical either. Just the name and location of your company already make you different.
The interesting part is in between these two extremes. How unique should you be? There’s not a simple answer to this question, but it’s clear that differentiating yourself from the competition is key.
This is why my very definition of strategy is “an organization’s UNIQUE way of sustainable value creation.” Also for someone influential as Michael Porter, differentiation is the heart of what strategy is all about.
Why? Because you need to give customers a reason to buy from you. After all, if you are exactly similar to others, why would they go to you?
You can be very unique. If you disrupt a market or create a new one, you’re one of the few and by definition unique.
But uniqueness can also be very subtle: a slightly lower price, a different color or size, a different brand feeling, and so on.
To assess how unique your organization or its products and services should be, it is useful to think of the following five levels of uniqueness:
Level 1. Unique to the ORGANIZATION: This is imaginary uniqueness. It feels unique, but only because it is new for your organization. This first degree of uniqueness should not have your focus.
Level 2. Unique to the REGION: This is local uniqueness. Others in other regions may do exactly the same as you, but that does not matter so much if your focus is on a particular region (and theirs is not!).
Level 3. Unique to the MARKET: This is segment uniqueness. You focus on a specific part of the market for which your offering is unique. Whether similar offerings in other segments or markets exist is less relevant for you.
Level 4. Unique to the INDUSTRY: This is sector uniqueness. Your solution stands out in your industry and across markets, even though it may already exist for a while in other industries.
Level 5. Unique to the WORLD: This is global uniqueness. You’re offering a one of a kind solution that is the only one in the world, or that stands out compared to any other solution in the world.
One is not better than the other. It all depends on what your ambitions and scope are. If you want to be a disruptive global innovator, Level 5 is what you need. If you are a local player and want to stay one, then Level 2 may be enough. Never fall in the trap of Level 1 though.
Which Level of Uniqueness does your organization have? And which level should it have?
#r2ceo

Trò chơi tiếp thị
Ghi công cho Pierre Herubel
Người sáng lập: Tôi không biết bắt đầu tiếp thị như thế nào
Tôi: Bắt đầu từ “Bước 1” của Trò chơi Tiếp thị:
Bước 1 - Mọi thứ bắt đầu với đối tượng mục tiêu của bạn
- Xác định thị trường mục tiêu với một cơ hội chính
- Nghiên cứu thị trường này và xác định một vấn đề
- Thu thập thông tin chi tiết để xây dựng chiến lược kinh doanh của bạn
Nhưng rất nhiều người chơi bỏ qua Bước 1.
- Họ chuyển ngay sang “Bước 2 - Chiến lược kinh doanh”
- Họ cũng thường bỏ qua "Bước 3 - Vòng phản hồi"
- Vậy là “Bước 4 – Nền tảng” của họ chưa ổn định
Và rất nhiều người chơi cũng nhảy thẳng lên Level 2:
- Họ hỏi thẳng: "Tôi nên sử dụng kênh nào?"
- hoặc "Chiến thuật mới nhất để có được khách hàng là gì"
Ngược lại, một số người chơi vẫn bị mắc kẹt ở Cấp độ 1:
- "Tôi nghĩ đề xuất giá trị của chúng ta vẫn chưa hoàn hảo"
- "Chúng ta cần tinh chỉnh lại tin nhắn"
Vì vậy khi chơi “Trò chơi tiếp thị”, người chơi có thể bị nhầm lẫn.
Đây không phải là một trò chơi dễ dàng.
- Bạn phải đưa ra những quyết định đúng đắn
- Bạn cần thời gian, sự tập trung và kiên nhẫn
- Bạn không thể bỏ qua các bước hoặc cấp độ
Nhưng một khi bạn biết các quy tắc, mọi thứ sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Bạn sẽ tìm thấy trong đồ họa thông tin này hướng dẫn từng bước để chơi trò chơi tiếp thị.
—-/$/—-
The Marketing Game
Credits to Pierre Herubel
Founder: I don't know how to start marketing
Me: Start from "Step 1" of the Marketing Game:
Step 1 - Everything starts with your target audience
- Identify a target market with one main opportunity
- Research this market and pinpoint a problem
- Pull insights to build your business strategy
But a lot of players skip Step 1.
- They jump straight to "Step 2 - Business Strategy"
- They also often skip "Step 3 - Feedback Loop"
- So their "Step 4 - Foundations" is unstable
And a lot of players also jump straight to Level 2:
- They ask directly, "What channel should I use?"
- or "What are the latest tactics to get clients"
On the contrary, some players stay stuck in Level 1:
- "I think our value proposition is not perfect yet"
- "We need to refine the messaging again"
So while playing "The Marketing Game", players can get confused.
It's not an easy game.
- You have to make the right decisions
- You need time, focus, and patience
- You can't skip steps or levels
But once you know the rules, everything gets easier.
You'll find in this infographic a step-by-step guide to play the marketing game.
#r2ceo

𝗛𝗼𝘄 𝗬𝗖 𝗔𝗰𝗵𝗶𝗲𝘃𝗲𝗱 𝗮 $𝟲𝟬𝟬𝗕 𝗖𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗲𝗱 𝗩𝗮𝗹𝘂𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻.
Cảnh báo tiết lộ nội dung: Đó là việc giúp những người sáng lập “làm ra thứ mà mọi người muốn”.
Công thức thành công của họ?
𝗦𝗽𝗲𝗲𝗱 → Phát triển và lặp lại nhanh chóng.
𝗣𝗠𝗙 → Triết lý cốt lõi.
𝗖𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝘁𝘆 → Tiếp cận mạng lưới các nhà sáng lập.
𝗖𝗮𝗽𝗶𝘁𝗮𝗹→ Ngoài nguồn vốn ban đầu, họ còn kết nối bạn với các nhà đầu tư.
Thành tích của họ đã nói lên điều đó: 5 nghìn công ty khởi nghiệp và hơn 90 công ty trị giá hàng tỷ đô la.
Họ đã tạo dựng được những thành công như Stripe, Airbnb, Dropbox, v.v.
Kiểm tra các dấu chấm trên bảng ↓
Năm ngoái, họ đã tập trung lại chiến lược của mình để ưu tiên các dự án kinh doanh ở giai đoạn đầu, củng cố sứ mệnh hỗ trợ các ý tưởng đột phá ngay từ khi mới thành lập.
Nếu bạn đang ở giai đoạn lên ý tưởng và cần trợ giúp xây dựng MVP của mình, hãy kết nối!
Có lẽ chúng ta có thể nỗ lực xây dựng câu chuyện thành công tiếp theo của YC.
—-/$/—-
𝗛𝗼𝘄 𝗬𝗖 𝗔𝗰𝗵𝗶𝗲𝘃𝗲𝗱 𝗮 $𝟲𝟬𝟬𝗕 𝗖𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗲𝗱 𝗩𝗮𝗹𝘂𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻.
Spoiler alert: It’s about helping founders “make something people want.”
Their formula for success?
𝗦𝗽𝗲𝗲𝗱 → Rapid development and iteration.
𝗣𝗠𝗙 → Core philosophy.
𝗖𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝘁𝘆 → Access to a network of founders.
𝗖𝗮𝗽𝗶𝘁𝗮𝗹→ Beyond initial funding, they also connect you with investors.
Their track record speaks for itself: 5k startups and over ~90 billion-dollar companies.
They’ve built successes like Stripe, Airbnb, Dropbox, and more.
Check out the dots across the board ↓
Last year, they refocused their strategy to prioritize early-stage ventures, reinforcing their mission to empower breakthrough ideas from inception.
If you’re at the idea stage and need help building your MVP, let’s connect!
Maybe we can work on building the next YC success story.
#r2ceo

Người sáng lập - nếu bạn muốn huy động tiền từ các quỹ đầu tư mạo hiểm, hãy đảm bảo đạt điểm A trong phiếu tự đánh giá này 👇
Trước khi huy động được 5 triệu USD cho công ty khởi nghiệp của riêng mình, tôi đã làm việc tại một công ty đầu tư mạo hiểm hàng đầu.
Đây là tiêu chí chúng tôi sử dụng để quyết định xem có nên đầu tư vào một công ty khởi nghiệp hay không.
—
Ví dụ: tôi đã xếp hạng công ty khởi nghiệp Stan của riêng mình (từ khi chúng tôi còn ở giai đoạn hạt giống) trên mỗi cột:
👯 Đội: Chất lượng đội của bạn là gì? “Người sáng lập-Market'Fit của bạn mạnh đến mức nào? Tại sao nhóm của bạn là nhóm tốt nhất để giải quyết vấn đề này?
🔎 Quy mô thị trường: Thị trường này lớn đến mức nào? Liệu nó có tiềm năng BN$+ không?
🤝 Cạnh tranh: Thị trường này cạnh tranh như thế nào?
🏆 Khác biệt hóa: Bạn sẽ đánh bại đối thủ bằng cách nào? Góc cạnh tranh của bạn là gì?
📈 Số liệu: Số liệu của bạn mạnh đến mức nào? Họ đưa ra dấu hiệu tăng trưởng mạnh đến mức nào?
💸 Tiềm năng thoát ra: Công ty của bạn có bao nhiêu người mua tiềm năng?
—-/$/—-
Founders - if you want to raise money from VCs, make sure to get straight A’s on this rubric 👇
Before raising $5M for my own startup, I worked at a top VC firm.
This is the rubric we used to decide whether we’d invest in a startup.
—
As an example, I rated my own startup Stan (from when we were seed stage) across each column:
👯 Team: What is the quality of your team? How strong is your “Founder-Market’Fit? Why is your team the best team to solve this problem?
🔎 Market Size: How large is this market? Does it have BN$+ potential?
🤝 Competition: How competitive is this market?
🏆 Differentiation: How will you beat the competition? What’s your competitive angle?
📈 Metrics: How strong are your metrics? How strong of a growth indication do they give?
💸 Exit Potential: How many potential buyers are there of your company?
#r2ceo

Lãnh đạo không chỉ là một chức danh. Đó là về 10 hành động chính sau:
1. Mục tiêu rõ ràng
↳ Luôn biết bạn đang hướng tới đâu.
2. Hiểu người khác
↳ Lắng nghe và phản hồi cảm xúc của nhóm bạn.
3. Quyết định nhanh chóng
↳ Quyết định nhanh chóng để duy trì mọi việc.
4. Sáng tạo
↳ Tìm những cách mới để giải quyết vấn đề.
5. Luôn trung thực
↳ Luôn chọn làm điều đúng đắn.
6. Luôn mạnh mẽ
↳ Đừng bỏ cuộc, ngay cả khi khó khăn.
7. Bao gồm mọi người
↳ Đảm bảo mọi người đều cảm thấy mình là một phần của nhóm.
8. Trở nên tốt hơn
↳ Hãy nỗ lực cải thiện bản thân và nhóm của bạn.
9. Phân công thông minh
↳ Bố trí đúng người vào đúng việc.
10. Nói chuyện rõ ràng
↳ Hãy chắc chắn rằng mọi người đều hiểu được thông điệp của bạn.
Và phần quan trọng nhất:
Tăng trưởng liên tục
➟ Luôn không ngừng học hỏi và phát triển.
Bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn?
Hãy bắt đầu ngay bây giờ, ngay tại nơi bạn đang ở.
✅ 5 Cách Đơn Giản Để Cải Thiện Khả Năng Lãnh Đạo Của Bạn Ngay Hôm Nay:
Đặt ví dụ:
➟ Thể hiện những hành vi bạn muốn thấy.
➟ Hãy tin cậy và dẫn đầu.
Lên kế hoạch tốt cho các cuộc họp:
➟ Đừng lãng phí thời gian nữa.
➟ Đảm bảo mọi cuộc họp đều có mục đích.
Sở hữu hành động của bạn:
➟ Khi có sai sót hãy chịu trách nhiệm.
➟ Học hỏi và tiến lên.
Được mở:
➟ Hãy thể hiện bạn là con người.
➟ Nói chuyện cởi mở và xây dựng niềm tin.
Trao quyền cho nhóm của bạn:
➟ Giao nhiệm vụ cho đúng người và tin tưởng họ sẽ làm tốt.
➟ Giúp họ phát triển.
Lãnh đạo là tất cả những gì bạn làm hàng ngày.
Bạn có thể bắt đầu cải thiện ở mọi cấp độ.
Bạn không cần phải đợi để được biết bạn là người lãnh đạo.
Hãy hành động như vậy và nó sẽ hiển thị.
Hãy chia sẻ điều này để giúp đỡ mạng lưới của bạn ♻️.
Jay Mount
—-/$/—-
Leadership isn't just a title. It's about these 10 key actions:
1. Clear Goals
↳ Always know where you're headed.
2. Understanding Others
↳ Listen and respond to your team's feelings.
3. Quick Decisions
↳ Decide fast to keep things moving.
4. Being Creative
↳ Find new ways to solve problems.
5. Staying Honest
↳ Always choose to do the right thing.
6. Staying Strong
↳ Don't give up, even when it's tough.
7. Including Everyone
↳ Make sure everyone feels part of the team.
8. Getting Better
↳ Work on improving yourself and your team.
9. Smart Assigning
↳ Put the right people on the right tasks.
10. Talking Clearly
↳ Be sure everyone understands your messages.
And the most important part:
Continual Growth
➟ Always keep learning and growing.
Want to be a better leader?
Start now, right where you are.
✅ 5 Simple Ways to Improve Your Leadership Today:
Set the Example:
➟ Show the behaviors you want to see.
➟ Be reliable and take the lead.
Plan Meetings Well:
➟ Stop wasting time.
➟ Make sure every meeting has a purpose.
Own Your Actions:
➟ When things go wrong, take responsibility.
➟ Learn and move on.
Be Open:
➟ Show you're human.
➟ Talk openly & build trust.
Empower Your Team:
➟ Give tasks to the right people & trust them to do well.
➟ Help them grow.
Leadership is all about what you do every day.
You can start improving at any level.
You don't need to wait to be told you're a leader.
Act like one, and it will show.
Share this to help your network ♻️.
Jay Mount

CFO truyền thống và CFO hiện đại.
Không có vai trò CXO nào thay đổi nhanh hơn vai trò CFO.
Chỉ trong hơn hai thập kỷ, nhu cầu của vai trò này đã thay đổi đáng kể!
Theo truyền thống, được coi là một người bán đậu, giám đốc tài chính đã bước ra khỏi cái bóng kém tươi đẹp hơn.
Thay vào đó, một CFO hiện đại là một đối tác kinh doanh thực sự có phạm vi hoạt động vượt ra ngoài lĩnh vực Tài chính.
Hãy cùng xem điều gì làm nên sự khác biệt giữa hai...
Mười đặc điểm của một CFO truyền thống:
1. Quản lý tài chính
2. Kiểm soát chi phí
3. Báo cáo lịch sử
4. Silo
5. Lo ngại rủi ro
6. Tập trung vào tuân thủ
7. Lập ngân sách
8. Phân tích tài chính
9. Tập trung vào giao dịch
10. Chú trọng công nghệ hạn chế
Mười đặc điểm của một CFO hiện đại:
1. Đối tác chiến lược
2. Người tạo ra giá trị
3. Dựa trên dữ liệu
4. Quản lý rủi ro
5. Định hướng đổi mới
6. Quản lý hiệu suất
7. Chuyển đổi số
8. Tài chính chiến lược
9. Thay đổi đại lý
10. Hợp tác đa chức năng
Liệu hai danh sách này có thể hiện cái nhìn công bằng về sự phát triển của vai trò CFO?
Bạn có muốn bổ sung điều gì vào những gì một CFO hiện đại cần làm để thành công không?
—-/$/—-
Traditional CFO vs. Modern CFO.
No CXO role changes faster than the CFO role.
In just over two decades, the role's demands have shifted dramatically!
Traditionally branded as a beancounter, the CFO has stepped out of the less flattering shadow.
Instead, a Modern CFO is a true business partner whose remit expands beyond Finance.
Let's look at what separates the two...
Ten characteristics of a Traditional CFO:
1. Financial stewardship
2. Cost control
3. Historical reporting
4. Silos
5. Risk aversion
6. Compliance-centric
7. Budgeting
8. Financial analysis
9. Transaction-focused
10. Limited technology emphasis
Ten characteristics of a Modern CFO:
1. Strategic partner
2. Value creator
3. Data-driven
4. Risk management
5. Innovation-oriented
6. Performance management
7. Digital transformation
8. Strategic finance
9. Change agent
10. Cross-functional collaboration
Do these two lists represent a fair view of the development of the CFO role?
Anything you'd add to what a Modern CFO needs to do to be successful?
#r2ceo

Thật dễ dàng để tự gọi mình là bậc thầy ở một lĩnh vực nào đó, nhưng để trở thành bậc thầy thì thật khó.
Hóa ra, có một quy trình phát triển gồm 5 giai đoạn rõ ràng mà bạn cần phải trải qua.
Vào năm 1980, Stuart và Hubert Dreyfus đã viết một bài báo xuất sắc với tựa đề “Mô hình năm giai đoạn của các hoạt động tinh thần liên quan đến việc tiếp thu kỹ năng có định hướng”. Kể từ đó, nó là mô hình tham khảo và nền tảng cho cách một người nào đó phát triển từ người mới thành thạo.
Năm giai đoạn là:
• Người mới: người mới bắt đầu với những điều cơ bản và chỉ có thể tuân theo các quy tắc và lặp lại những gì đã được dạy cho họ.
• Năng lực: có thể từng bước áp dụng những gì đã học vào bối cảnh cụ thể và quản lý được miễn là không có vấn đề gì xảy ra.
• Thành thạo: có thể xử lý các tình huống một cách tổng thể, hiểu được sự khác biệt, nhìn ra các mối liên hệ và giải quyết các trường hợp ngoại lệ.
• Chuyên môn: có khả năng trừu tượng hóa các tình huống cụ thể và làm việc trong mọi bối cảnh, chủ yếu dựa vào trực giác.
• Làm chủ: có thể làm việc dễ dàng và tự động, hoàn toàn say mê với công việc được giao.
Đây không chỉ là để tạo ra một số loại thứ bậc hoặc cấp độ. Sự liên quan chính là mọi người học khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.
Ở giai đoạn Sơ cấp và Năng lực, việc học cần phải được định hướng theo quy tắc và dựa trên hướng dẫn. Người học cần có một quy trình và hướng dẫn rõ ràng để họ có thể hiểu và làm theo.
Ở giai đoạn Thành thạo và Chuyên môn, việc học tập chủ yếu dựa trên sự phát triển cá nhân và tích lũy kinh nghiệm trong các hoàn cảnh khác nhau.
Và ở giai đoạn Thành thạo, việc học tập hoàn toàn mang tính cá nhân. Thay vì lắng nghe huấn luyện viên hoặc các trường hợp thực hành, ở giai đoạn này cách học tốt nhất là tự mình tìm ra mọi thứ.
Tôi đã trải qua quá trình này để đạt được một mức độ thành thạo nhất định về chiến lược và đang ở giai đoạn “tự mình tìm ra nó” được một thời gian khá lâu. Dựa vào đó, tôi cũng quyết định muốn giúp những người khác phát triển mức độ thành thạo tương tự, ít nhất là đến mức Chuyên môn— từ đó đi theo các giai đoạn và sự khác biệt của chúng.
—-/$/—-
It’s easy to call yourself a master at something, but hard to become one.
As it turns out, there’s a clear, five-stage development process you need to go through.
Already in 1980, Stuart and Hubert Dreyfus wrote a phenomenal article with the title “A five stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition.” Ever since, it is a reference model and foundation for how someone develops from novice to master.
The five stages are:
• Novice: newbies that start with the basics and that can only follow the rules and repeat what has been shown to them.
• Competence: able to apply what is learned step by step to a specific context and manage as long as no problems pop up.
• Proficiency: able to treat situations as a whole, understand differences, see connections, and deal with exceptions.
• Expertise: able to abstract from specific situations and work in every context, relying largely on intuition.
• Mastery: able to work effortlessly and automatically, being fully absorbed in and by the work delivered.
This is not just to create some sort of hierarchy or levels. The main relevance is that people learn differently at different stages.
At the Novice and Competence stages, learning needs to be rule-driven and instruction-based. Learners need a clear process and guidelines that they can understand and follow.
At the Proficiency and Expertise stages, learning is much more based on personal development and gaining experience in different circumstances.
And, at the Mastery stage, learning is entirely individual. Rather than listening to a trainer or practicing cases, at this stage the best way to learn is to figure things out yourself.
I’ve gone through this process to achieve a certain level of mastery in strategy and am at the stage of “figuring it out myself” for quite a while now. Based on that, I’ve also decided I want to help others develop the same level of mastery, at least to the level of Expertise— thereby following the stages and their differences.
#r2ceo